一、与健忘型领导共事有的领导很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个意思。他常常颠三倒四，也常常丢三拉四。这样的领导下面是小编为大家整理的遇到瞎指挥领导，我是这么做,供大家参考。
一、与健忘型领导共事
有的领导很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个意思。他常常颠三倒四，也常常丢三拉四。
这样的领导，对付的方法是：当他在讲述某个事件，或表明某种观点时，下属可装作不懂，故意多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论，来加深领导的印象。在最后，还可以对领导的陈述进行概括，用简短的语言重复给领导听，让他也牢牢记住。
有的领导，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说根本没拿，重新向你要。对这样的领导，可行的办法是，送材料时不要一放就走，或托人转送，可适当延长接触时间，也可对材料作些具体解释。如有旁人，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。如是重要材料，可要求领导签字，一般不要托人转送。倘必须转送，可在送前或送后，再打个电话，给领导以说明。
如果你是文秘人员，接到上级的文件或书面通知等，要你们领导参加会议或活动等，那么把通知直接给他看，并把有关时间、地点、所带物品等要素，用他的笔划出来，或者把它写在领导的台历上。假如是电话通知，可把具体内容转写成书面通知，直接送交领导，如人不在，可放在办公桌上，但事后见面时要重复一下。
二、与模糊型领导共事
有的领导在布置工作任务时，含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的要求；有的既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根本无法操作和实施。一旦你去做了，有的领导就会责怪，说他的要求不是这样，你弄错了。
对经常是这样的领导，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面，尽可能明确些，并一一记录在案，让领导核准后再去动手。
为了避免日后不必要的麻烦，做下属的可想方设法诱导其有一个明白的判断。必要时，可采用提供语言前提的方法，如：“你的意思”让领导续接，或者用猜测性判断，让领导回答，如：你的意思是不是XXX？当领导有了一个比较明确的判断之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，假如是这样，那就会如何。
三、与马虎型领导共事
有的领导做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属们无所适从。有的对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全理解基本精神的前提下，就发表意见，提出看法，或公开传达。
有些领导，对下级的申请、报告、汇报等材料，没有仔细看完就定下结论，就签字批示。对此，下级要根据具体情况分别对待，如对自己非常有利，但超过了应有的范围，不要秘而不宣，可含笑指出其不当；倘对自己不利或非常不利，可作出必要的解释，切勿急躁，切勿过分的责怪埋怨，以免个别糊涂的领导恼羞成怒而固执己见，一错到底。
有的材料或事件很紧急，很重要，可有些领导却漫不经心，把它搁置在脑后。对这样的领导，唯一的办法就是反复申明，多次强调，最好三四个人轮番强调，促使其引起重视，认真对待。
四、与无知型领导共事
这里的无知，泛指不明白、不懂、不明智外行。有些领导明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手，有的还要瞎指挥。
对这样的领导，可分别对待。如是重要的，带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。
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